社区产品如何冷启动,看看知乎早期是怎么做的
Haijun - 2016/06/10
我在「在行」平台上见了二十几个人,超过一半的人问过我知乎早期是如何解决社区冷启动的,其它场合问到这个问题的人也不少。如今的知乎成长为用户数千万、估值数亿美金的独角兽,这是一个有意思的话题,重复说多遍,不如写一篇。
2011 年 3 月加入知乎时,团队一共 9 个人,我是第一个招聘的产品经理。在一年多的时间里,经历了从几十个到几十万用户的早期增长过程。
史诗级的产品架构 ▼
冷启动是产品和运营盘旋式上升的过程。讨论社区产品的运营启动,就离不开对产品架构的分解,这是撬动一切的支点。反之,将一款干瘪的产品丢给运营团队,找不到发力点,巧妇难为无米之炊。在这个事情上,「魔镜」吃过亏,下次展开来讲。在知乎这个例子里,Quora 史诗级天才般的产品架构设计,在正确的时间、被正确的团队遇见,是整个故事的开端和基础。
Quora 的产品架构完美地平衡了信息分发、信息沉淀/组织、人际沟通、UGC 动力促进多方面的问题。具体不细说,只需要看到知乎上线五年半、用户从两位数到几千万,社区核心产品不曾升级亦不用改版即泰然处之,就知道这套产品的厉害之处,这为团队在其它外延产品的拓展提供了肥沃的土壤基础。顺便说一句,和 Quora 一样让人叹为观止其产品架构之精良的,还有 Twitter 和 2009 年被 FB 收购的 FriendFeed。
定义核心用户 ▼
核心团队共写博客 apple4.us 的经验,让他们敏锐地发现,Quora 的产品机制对于优质内容生产的促进比团队博客要高效数倍。作为一个质量导向的内容社区(不是社交网络),优质内容靠合适的用户来写。第一批用户是谁?在 TMT 圈拥有广泛人脉资源的创始团队决定就从这个圈子里的朋友们开始,他们视野开阔、热爱新鲜事物、很多人有自己耕耘多年的 blog,这是能写、爱写且言之有物的标志。
值得一提的是,apple4us 不仅为知乎最早团队组建提供了全职成员,重要的外部参谋和后来的天使投资,还有苦干写得一手漂亮文章的优质天使用户,这为初期内容奠定了很好的基调。 如果说这对 2016 年的我们有什么启发,或许就是经营好一两个优质小圈子社群也许某天会有大用处。
邀请优质用户 ▼
就这样,知乎内测期的运营计划清晰了 —— 深挖一二度关系,通过邮件邀请 TMT 行业里能够提供优质答案的人,进行撒网式邀请。他们是创业者、记者、投资人、律师、产品经理、设计师… 当我作为第 83 号用户注册知乎时,惊讶地发现这里的人都是老师,氛围极好。我邀请了很多网易同事加入,一周后回访他们为什么没有回答问题,普遍答案是「感觉里面太正经了不敢开口」,这多多少少正是团队所期望看到的情况。
UGC 的魅力在于一篇优质文章可让数以万计的人受益。在邀请优秀用户这件事情上,几乎没有捷径可走。记忆中继新曾多次发邮件给开复,请开复帮忙邀请某某创业公司 CEO 来回答一个只有他能够回答得好 & 为他量身定制的问题。
提出好的问题 ▼
同时团队发现,只有好的问题被合适的人看到,才能迸发出好答案。邀请到了好的人,给他们「喂」上对胃口的好问题,也至关重要。这一点与博客「自编自写」不一样,自问自答在问答社区中属于少数,后来的知乎专栏弥补了这一场景。
团队自己承担了早期「提出好问题」的任务,不放过任何一个提问的机会。一个典型的例子是关于苹果的:受益于 apple4us 期间积极的对苹果产品、公司以及乔布斯的了解,每当苹果有新产品发布或公司变动,团队就会提出几十个优质问题,并邀请合适的人来回答(动用马甲当然是常规手段)。
此外,对其他用户提出的问题加以修改使之「更好」也是一项日常工作。虽然有不少人对此极度反感,但整体价值远大于个人体验。
放大社交传播 ▼
让优质用户碰上好的问题,写出了好的答案。然后呢?在知乎眼里,一个好的答案应当、也能够让数以万计的人受益。强化社交媒体对外传播是必经之路,在 2011-2012 年的时候,新浪微博一度最高占到知乎整体流量的 20% 之多。
做过一个比较 tricky 的 feature 来增强传播。当一个答案被他人分享到微博时,如果答案作者的知乎绑定过微博帐号,就会在默认转发文案中 @ 他,让他在微博收到 @ 通知,跨平台刺激内容生产者并且给他应得的回馈。
这个 feature 后来被一些产品借鉴,用时下流行的话来说,大约也属于 Growth Hack 的范畴。
经营社区氛围 ▼
通过传播优质内容和用户,建立示范作用,暗示其他人亦有此机会获得殊荣,并为普通新用户提供平等的潜在上升入口,促进内容围观/消费者 ⇆ 内容传播者 ⇆ 互动参与者 ⇆ 内容生产者的循环转化,是社区运营的核心目的。相比之下,物质、积分之类的激励则显得低效而脆弱。
为了让这一循环体系更稳健地成长,知乎的邀请注册制持续了近两年时间。控制社区氛围和内容质量的同时,也抑制了社区的增长速度,这是对团队耐心的考验。和知乎同期的不乏其它同类问答社区,大多抵不过寂寞,正应了做社区的那句铁律:「不推则急,一推就死」。
不只是 IT 观光团 ▼
逐渐地,知乎在 TMT 圈小有影响力。评论家们又开始盖棺定论,知乎是「IT 观光团」的聚集地。这不是团队心目中的边界,扩展互联网之外的内容和人群成为接下来的重点。
Quora 产品架构的包容性和延展性再次发挥重大作用,在其它领域复制 TMT 的成功经验,即可横向扩展内容。而在此之前,TMT 圈的人也同样需要看球、听音乐、撩妹、八卦… 这些内容已经开始生长,平台只需要给相关内容适当的曝光,并在相关领域针对性地找到 KOL 来回答问题即可。
这个过程中的运营方法论,纯银老师在「显性内容决定论」一文中说的很系统,推荐阅读。经过一段时间的调整,TMT 相关内容占整个社区的比例由 80% 降低到 50% 以内。站在 2016 年来看,没有人会觉得知乎只是互联网圈子了。
总结及延伸 ▼
整体来说,Quora 天才般的产品架构,碰上知乎团队强悍的运营执行、对内容的精准把控,成就了早期完美的冷启动和内容质量。同类产品当然也知道要找「牛人」来贡献内容,但在邀请人进来、匹配上合适的问题、引导回答、传播放大再吸引更多人进来等多个环节上,执行不够到位。最近的最佳案例是在行的分答,运营节奏如出一辙,只是分答在 AMA 模式上有产品设计创新,且基于微信平台诠释了什么是「内容即传播」,更加直接高效。
延伸参考 ▼
怎样招到合适的人,老司机给你分享一点人参经验
Haijun - 2016/05/18
去年 9 月我发了一条朋友圈,内容是这样:经常有朋友让留意、介绍一个 PM,微信上也确实加了一些 PM,但,就是经常突然想不起来应该介绍谁。所以我准备建个「PM 互助招聘/求职」群,充分利用微信一度、二度关系,自助找人。
没想到这条朋友圈异常受欢迎,500 人群迅速加满。并且在豆瓣小组、知乎和微博上还有 100 多人等待加入。为了保证信息纯度,我设定了史上最严苛的群规,严禁一切不相关内容出现。后来的几个月里,这个群帮助 IM Design、优酷、玲珑、会会、美黛拉找到了产品经理。
一个在腾讯做过社交、支付和电商相关业务的 PM 朋友,明确表示想做「医美」,牵线给美黛拉后,很快入职成为美黛拉的主力产品经理(此处应有掌声和红包)。
一个现象 ▼
我自己创业启动的前两个月里,最难的事情是「找人」。把前同事们骚扰了个遍,找到了豆瓣、知乎的资深工程师兼职帮忙写了早期的 Python 代码,逼得自家 iOS 工程师买了 Python 教程现看现学现写。
要「招」到合适的人并不比创业「找人」轻松多少。跟朋友们聊到招人问题,一个普遍现象是这样的:周围的公司都缺人,市场里拥有 4-6 年专业经验的中流砥柱供不应求。而另一边,3 年以上专业经验的职人对招聘网站没有信任,换句话讲,他们不会去「投递」简历,而是更加信任熟人的推荐。这导致公司从招聘网站中几乎捞不到靠谱的中高端职人简历,只能转而借助猎头、社交渠道的推荐。
以职人为中心的招聘模式正在崛起,创业公司 CEO 们正在采用这样的招人姿势:通过社交网络/朋友推荐找到一个人,在私信/微信中提供自己的背景履历、团队及融资情况,末了说「可以给个见面聊聊的机会吗」?
一代职人 ▼
「職人」是一个日本词汇,原指拥有精湛手艺并以此为职业的人,比如木匠、裁缝、画家。随着指代范围渐广,职人有了一个 Japanese-English 名称叫 Shokunin。在日本纪录片《寿司之神》中 Shokunin 一词大量出现,学徒需要数年的刻苦训练及自我成长,才能被 86 岁的主人翁小野二郎认可为 Shokunin(职人)。中国现代的手工艺人正在逐渐消失,口碑爆好的纪录片《我在故宫修文物》就是讲述这样一群人的故事。若以人群规模论,中国目前最大的职人群体大概是在互联网行业。
硅谷创业之父 Paul Graham 的畅销书《黑客与画家》是我推荐的从业者必读书目之一。书中称程序员为手艺人,靠一双手敲出来的代码改变世界。互联网行业的快速、成熟发展,带动职位精细化。越来越多的公司真正意识到优秀产品经理「一将难求」、一个顶尖工程师的生产力可以是普通工程师的数十倍、真正的体验驱动(而非美工)时代已经来临、产品同质红海竞争的环境里更需运营拼出一条血路…
这是互联网职人的时代。
一个尝试 ▼
职人社是我看到「一个现象」后,面向「一代职人」进行的一个小小社群尝试。
- 社群:为优秀职人构建全方位的社群,基于微信群、公众平台,及知乎、豆瓣、微博等社交媒体。初始保守估算覆盖超过 50,000 名互联网职人。
- 职言:以访谈的形式,展示职人的经验、见解和想法,为职人及其公司品牌出一份力。为职人提供优秀职业机会的经纪服务。
- 招人:面向 Pre-A 阶段(及以后)互联网公司,及现金工资(不含股份和期权)年薪 25 万以上职位,基于职人社群,提供免费传播、按效果付费的招聘服务。
之所以要求是 Pre-A 阶段,因为太早期的项目要「找人」必须 CEO 亲自出马,这是靠外部渠道「招人」难以解决的。特殊情况也有,比如创始人在该领域有超过 8 年的专业经验,或者项目没推出就得到了顶级投资机构的投资。
更具体的信息和操作方式,请毫不犹豫地搜索「职人社」或者 Shokunins(复数加s)关注我们,查看底部导航。
职人基金 ▼
作为对「一个尝试」的补充,我个人拿出 10,000 元人民币,成立一个「职人基金」。职人基金的唯一用途,是请优秀职人喝咖啡 & 茶(吃饭很麻烦啊)。平均两杯咖啡 80 块钱,我能够跟 125 人见面,每周 2 人,大约会持续 1 年多。
欢迎接受职人社「职言」栏目访谈的个人,或者合作公司申请职人基金,我们可以见面聊聊产品、设计、社交、职场、创业、招人等话题。当然也可以系统性地聊我在在行的话题,五折优惠(现价 800 元一次)。
跟不跟设计规范,这是个问题吗?
Haijun - 2016/05/09
被人问到,安卓应用是否应该严格按照安卓设计规范来设计?这大概是产品经理和设计师多多少少都会纠结一下的问题。
在手机上打了几小段,同步记到这里。
「设计规范」是平台在某一阶段基于平台需要、设备&应用趋势提炼出的一套 guideline。所谓 guideline 一般照顾的都是“大多数”应用的情况。因此对于任何一款应用来说,都没有「非得怎样」的要求。
具体到每个团队和产品的情况,大概都没有一个清晰的标准。
如果你的产品、设计和开发有足够自信,可以不鸟规范,按自己想法来。典型的比如微信 Android 版,它自身就是一个庞大的 OS。
如果对产品、设计和开发不是那么自信,而产品的未知数是在设计之外,典型的比如交易型产品,follow guideline 尽快搞出来,验证市场,比在 guideline 这里憋坏自己要强得多。依靠抢眼的交互来获取用户的工具性产品除外。
另外,还可以辩证地来看,
其一,Guideline 本身在持续进化&变化,现在回过头去看一部分曾经流行的规范,已不复存在。Material Design 的侧边栏在国内普及度很低。即便是当年 Path for iOS 开创的「抽屉式导航」几乎就等于 guideline,被市场抛弃之快也超出你我预期。
其二,平台自家应用都未必 follow guideline,比如 Google 家的一部分应用。而 Apple 家的安卓应用也会 follow Material Design。
▲ Apple Music for Android 遵循 Material Design
所以,真的不应该拘泥于 guideline。但绝大部分时候,guideline 又确实为设计和开发保驾护航。个中差异,还得自己拿捏了,创业早期它甚至超出了「产品」的范畴,比如工程师是否对 guideline 足够熟悉。